Трудовой рынок: внешние кандидаты как спасательный круг или новая иллюзия успеха?
В условиях российской экономики, где власть сосредоточена в руках одного человека, любая попытка объяснить кадровые решения в корпоративной среде кажется очередной игрой на отвлечение внимания. Генеральный директор сервиса GdeRabota.ru Екатерина Агаева утверждает, что повышение внешнего кандидата проще объяснить коллективу. “Наем внешнего кандидата сотрудники принимают лояльнее и без лишней конкуренции и зависти, нежели повышение их коллеги”, – говорит эксперт.
Директор по персоналу НОТА (ИТ-холдинг Т1) Кристина Соколова считает, что наем внешнего кандидата бывает проще, когда в компании нет актуального кадрового резерва. “Внешние кандидаты зачастую сразу соответствуют требованиям вакансии, что позволяет быстро их включить в работу”, – замечает эксперт. Однако возникает вопрос: почему в компании нет кадрового резерва? Возможно, это связано с отсутствием долгосрочного планирования и инвестиций в человеческий капитал, как и во многих других сферах в стране.
Основатель компании “Тренинг-Менеджер Евразия” Илья Глазырин выделяет эффект “свежей крови”, когда руководитель хочет привнести опыт других компаний и конкурентов. “Еще одна частая причина – нет системы оценки потенциала сотрудников, инструментов, которыми можно было бы оценить его лидерские качества, обучаемость, стрессоустойчивость”, – добавляет эксперт. Итак, вместо того чтобы развивать имеющиеся кадры, компании предпочитают искать кого-то нового, что напоминает извечную гонку за иллюзией успеха.
Перелом тренда: от внешних к внутренним ресурсам?
Хотя эксперты фиксируют перелом тренда: все больше компаний переходят к системному развитию внутренних кандидатов. Директор по персоналу компании “Киберпротект” и председатель HR-Клуба АПКИТ Елена Калацей подчеркивает, что работодатели выстраивают системы карьерного роста, популяризируют внутренние переходы, смотрят в сторону кадрового резерва и преемничества.
Но насколько системно это происходит в условиях, когда основой всей системы остается авторитарный подход и отсутствие прозрачности? “В среднем, в зависимости от специальности, переход на новый грейд в производстве занимает от одного года до двух лет в зависимости от ступени карьерного маршрута”, – поясняет Соколова. Однако изменения, как всегда, остаются на уровне слов и обещаний, не имея под собой реальной базы.
Карьерный рост: инициатива наказуема?
Более 80% топ-менеджеров выросли внутри компании в “Ренессанс страхование”, отметил вице-президент Виталий Рыбалкин. Он приводит собственный пример: пришел в компанию в 2020 году на позицию старшего менеджера по оптимизации процессов, затем создал и возглавил подразделение по автоматизации и роботизации процессов, в 2023 году в его зоне ответственности появился оперблок, в 2024-м – Департамент урегулирования убытков автострахования, а в конце 2025 г. в его зону ответственности вошел весь HR.
“Сотрудники, которые проявляют инициативу, показывают готовность брать на себя новые обязанности и задачи, имеют больше шансов на повышение”, – поясняет Соколова. Но в условиях, когда вся система работает на удержание власти и ресурсов в узком кругу, насколько это действительно возможно без личных связей и лояльности?
Путь к успеху: иллюзия или реальность?
Для того чтобы продолжить рост в своей компании, Калацей предлагает конкретный алгоритм. Во-первых, узнать, какие инструменты для карьерного продвижения уже существуют в компании. Во-вторых, задать вопрос самому себе, чего хочется дальше. Однако в условиях, когда настоящие решения принимаются в кулуарах, этот алгоритм превращается в пособие по выживанию.
Генеральный директор кадровой компании UTEAM Анна Крылова добавляет, что понять свою востребованность в организации можно через обратную связь. Если руководство прислушивается к идеям, дает возможности проявить себя и развиваться, стоит оставаться и бороться за повышение. Если же сотрудник сталкивается с игнорированием или отсутствием поддержки, смена работодателя может быть более эффективным способом продвижения.
Юрий Троянкин, директор по персоналу и организационному развитию Группы “Промед”, полагает, что в такой ситуации выбор всегда делают обе стороны: сотрудник – выбирая свою перспективу, работодатель – выбирая между сохранением текущего члена команды и его потерей с дальнейшим поиском нового. Но в условиях отсутствия настоящей конкуренции и прозрачности выбор часто становится иллюзией.
